Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Трудовое право - Методы оценки персонала при приеме на работу

Методы оценки персонала при приеме на работу

Методы оценки персонала при приеме на работу

Оценка кандидатов по компетенциям

Вы здесь Опубликовано 2016-07-19 03:00 пользователем HRL Эффективный подбор персонала — одна из важнейших задач любой кадровой службы. Хорошим подспорьем в этом непростом деле может стать детальная оценка кандидатов по компетенциям, разработанным для конкретных должностей. В чем заключается специфика этой технологии и как применять ее на практике? Точность в желаниях Использование комплексного перечня ключевых компетенций и выдача структурированных заключений — универсальный и весьма эффективный инструмент для подбора кадров.

Использование данной технологии значительно повысит качество рекрутинга — как самостоятельного, так и выполняемого с привлечением кадрового агентства. Вы, несомненно, избежите распространенных претензий вроде: «Почему представили «слабых» кандидатов?», «Маловато информации о людях!», «Неэффективно провели оценку!» и т. д. Четкое представление о том, что именно требуется оценить, помогает в ходе собеседования не тратить время на анализ второстепенных качеств, а сосредоточиться на главном.

Выгода очевидна: в разы уменьшается риск найма на работу «не тех людей», связанный с недостаточно комплексным или поверхностным изучением персон потенциальных сотрудников. Экономятся деньги (на сам подбор, на адаптацию…), а это сейчас особенно важно.

Оценка по компетенциям может пригодиться не только при найме.

По сути, она дает результаты, сопоставимые по комплексности и достоверности с результатами использования метода ассесмент-центр, но в отличие от него не требует рассматривать группу из нескольких одновременно оцениваемых руководителей или специалистов. Это позволяет успешно применять данный метод при «штучном» отборе сотрудников — для повышения в должности и при формировании кадрового резерва компании. Рекомендуемая технология универсальна и в том смысле, что полностью применима для самых разных должностей, не только руководящих, но и рядовых.

Основные этапы применения технологии оценки по компетенциям

  • Составление и использование структурированных заключений на рекомендуемых кандидатов.
  • Интервью для оценки кандидатов по компетенциям.
  • Разработка инструментария для оценки кандидатов по каждой компетенции.
  • Составление и согласование перечня ключевых компетенций по конкретной должности (вакансии).

Составляем перечень Проект перечня компетенций составляется на основании изучения должности и отдается на согласование руководству компании. Отметим, что речь в данном случае идет о конкретном наборе деловых и личностных качеств (а не о

«совокупности полномочий, которыми обладают или должны обладать определенные органы и лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям»

) и последующем представлении оценочных заключений по кандидатам. В качестве перечня компетенций не может выступать принятое в компании описание должности: чаще всего оно представляет собой лишь подробное перечисление обязанностей сотрудника, иногда вперемежку с необходимыми знаниями и навыками.

Однако при подборе кандидата в подчинение конкретному руководителю следует учитывать привычный для компании стиль представления информации. Наша цель — сформировать единый перечень оцениваемых качеств, принятый всеми, кто участвует в оценке и отборе кандидатов. А потому следует не только использовать имеющуюся письменную информацию о должности и компании, но и обязательно побеседовать с теми, кто будет рассматривать отобранных кандидатов и принимать итоговые решения.

Проект перечня компетенций обычно составляет тот специалист, который в дальнейшем будет разрабатывать инструментарий для оценки кандидатов, проводить собеседования и формировать оценочные заключения. Это принципиально важный момент. Дело в том, что оценить кандидата по каждой из компетенций в каких-то абсолютных, формальных единицах практически нереально; можно лишь определить степень его соответствия различным качествам, необходимым для конкретной должности.

Разночтения тут недопустимы. Чтобы обеспечить комплексный подход, рекомендуется включать в перечень компетенций следующие направления оценки:

  • Управленческие и личностные качества (группа компетенций «Управляем и совместим»). Качества, определяющие управляемость кандидата и его совместимость со стилем работы руководителя, умение «встраиваться» в отношения, принятые в коллективе.
  • Профессиональные компетенции по профилю должности (группа компетенций «Может»). Основные деловые качества (знания, опыт, квалификация и др.), определяющие способность кандидата выполнять работу.
  • Безопасность кандидата для компании (группа компетенций «Безопасен»). Качества, позволяющие определить, не создаст ли данный гос­подин ненужных рисков.
  • Мотивация кандидата (группа компетенций «Хочет»). Качества, позволяющие определить, достаточно ли кандидат заинтересован в работе именно в этой должности и в этой компании, будет ли он прилагать серьезные усилия для достижения успеха.

Четыре названные группы не являются догмой. Нет нужды стремиться к строгой, абсолютной систематизации компетенций.

Например, «Навыки руководства людьми» логично включить и в раздел «Профессиональные компетенции по профилю должности» (так как руководство подчиненными — обязанность любого руководителя), и в раздел «Управленческие и личностные компетенции». Чтобы перечень не был чересчур длинным и неудобным, допустимо объединять в одну компетенцию близкие по содержанию качества.

Например, для оценки претендента на должность директора по маркетингу может быть образована компетенция

«Ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность»

.

В ходе интервью каждая из составляющих оценивается отдельно, но в итоговом заключении по ним дается суммарный балл.

Перечень компетенцийдля оценки кандидата на должность директора по маркетингу(составлен при выполнении реального рекрутингового проекта для машиностроительного холдинга) I. Профессиональные компетенции по профилю должности: 1) профессиональные знания в сфере продвижения на рынке аналогичных (по характеру продукта, по каналам сбыта) продуктов;2) умение организовать систематический сбор информации;3) хорошее знание особенностей компаний-конкурентов;4) навыки проведения маркетинговых исследований и прогнозирования;5) умение вести рекламную деятельность;6) знание выставочного дела;7) умение устанавливать и поддерживать деловые контакты;8) презентационные навыки.

II. Мотивация: 1) ориентация на результат, целеустремленность, обоснованная амбициозность;2) ожидания по оплате труда.

III. Управленческие и личностные компетенции: 1) навыки руководящей деятельности (организация, планирование, подбор, обучение, мотивация);2) управляемость и самокритичность;3) интеллектуальность, обучаемость. IV. Безопасность для компании: 1) лояльность к работодателю;2) ориентация на длительную работу в компании. Перечень компетенцийдля оценки кандидата в кадровый резерв на руководящие позиции(составлен при выполнении реального HR-проекта для компании-дилера техники производственного назначения) I.

Управленческие компетенции: 1) комплексное видение бизнеса;2) организаторские способности;3) навыки управления персоналом;4) навыки формирования команды;5) навыки устной и письменной коммуникации. II. Компетенции, связанные со стратегией: 1) целеустремленность, нацеленность на результат;2) ориентированность на клиента;3) стратегическое мышление.

III. Личностные качества: 1) лидерские качества;2) гибкость и умение избегать конфликтов;3) инициативность и энергичность;4) самостоятельность, умение не поддаваться внушению.

IV. Безопасность: 1) лояльность к работодателю;2) ориентация на длительную работу в компании. Разрабатываем инструментарий Неопытные интервьюеры тратят время собеседования на малосодержательный разговор с соискателем в жанре «биография», забывая, что в их арсенале есть масса других инструментов. Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций.
Основной метод при проведении интервью для оценки по компетенциям — это разбор конкретных ситуаций.

В правильно построенном собеседовании ему должно отводиться не менее половины всего времени. Весьма эффективна, например, четырехэтапная схема STAR, позволяющая не просто поговорить о некой рабочей ситуации, но в ходе обсуждения получить достоверную и по-настоящему ценную информацию о претенденте на вакансию.

(Создавать ситуации экспромтом крайне сложно, поэтому лучше наметить их заранее.) Методика STAR (от англ. Situation-Target-Actions-Results — ситуация-цель-действия-результаты) — способ получения информации о кандидате в ходе интервью.

Включает в себя следующие этапы:

  1. результаты — интервьюер анализирует эффективность действий кандидата, выясняет, какие навыки были задействованы в решении проблемы.
  2. цель — формулируется цель, которую кандидат должен достичь в данной ситуации;
  3. ситуация — предлагается описание ситуации, демонстрирующей применение проверяемых навыков;
  4. действия — кандидат рассказывает, что он предпримет для достижения цели;

В ряде случаев результативна техника использования проективных вопросов — незавершенных предложений, которые кандидату предлагается закончить, исходя из собственных взглядов и позиций (например, «Со мной легко работать, потому что…», «Быть инициативным — это значит…» и т.

д.). «Правильных» ответов на подобные вопросы не существует, их цель — получить информацию о характере мотивации соискателя, его деловых и личностных качествах. Если кадровик склоняется к положительному заключению по кандидату, то следует обязательно использовать в интервью такие приемы, как

«Расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов»

и «Оценка кандидата по задаваемым им вопросам».

Примером реального плана применения оценочных инструментов может служить программа оценки кандидатов в кадровый резерв по перечню из 15 компетенций для кандидата на должность директора по маркетингу.

Эта программа включает в себя:

  1. провокационный прием — 1;
  2. встроенные в собеседование письменные задания — 3;
  3. расширение списка рекомендателей и разговор о проверке отзывов — 1;
  4. встроенные в собеседование тесты — 2;
  5. проективные вопросы — 4;
  6. разбор конкретных ситуаций — 7;
  7. психолингвистический анализ речи (элементы) — 1.
  8. обычные открытые вопросы с построением цепочек — 4;
  9. анализ речи и невербального поведения — 2;

Разбор конкретных ситуаций составляет 7 из 25 запланированных приемов.

Формально это менее 30%, но с учетом того, что данный метод является весьма трудоемким, разбор займет не менее 60% времени собеседования. Для профессионального интервьюера общее время проведения оценки кандидата по этой программе составит 1–1,5 часа. Отметим, что обычно более половины запланированных приемов параллельно с оценкой основной компетенции, на которую они направлены, дают информацию по другим (в конспекте беседы об этом делаются особые примечания, «связи», сопровождающие описания приемов).

Проведение интервью Условием применения рекомендуемой технологии в полном объеме является заинтересованность кандидата в рассматриваемой должности и вообще в работе в данной компании.

Чем выше его интерес, тем более настойчивым (но в любом случае корректным!) может быть интервьюер во время собеседования. Обычно наиболее интересные компании кандидаты знают себе цену и чувствуют определенную свободу в выборе работодателя. В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены.
В таких случаях кадровик заинтересован в собеседовании значительно больше потенциального работника, и его возможности для проведения оценки по компетенциям ограничены.

В еще большей степени это относится к ситуациям, когда кандидат не находится в активном поиске нового места. Успех здесь особенно зависит от деликатности менеджера по персоналу и тщательности подготовки к разговору.

Некоторые проводят его в стиле светской беседы — не рекомендую. Кандидату на таком собеседовании легко, «каверзных» вопросов не предлагают, «скользких» моментов избегают, иной раз даже профессиональных тем не касаются. Подобный подход дает крайне мало полезной информации для оценки по компетенциям.

Нормой для квалифицированного интервьюера можно считать совмещение уважительного отношения к кандидату с созданием для него реальных трудностей (просьба привести конкретные примеры из личного опыта, объяснить свои действия и их последствия, предоставить такие-то сведения, затронуть такую-то тему и т.

д.). Это должно быть полноценное структурированное интервью (structured interview), при котором заранее с определенной целью установлен порядок следования вопросов, предлагаемых респонденту, либо порядок подачи тематических областей — блоков вопросов. В процессе разбора ситуации и использования разных приемов накапливается информация — «плюсы» или «минусы» — для оценки специалиста по рассматриваемой компетенции. Фиксировать сведения целесообразно в форме свободного конспекта беседы.

В дальнейшем он будет использован при подготовке структурированного заключения по компетенциям. Перечень компетенций используется интервьюером в ходе собеседования с тем, чтобы не упустить ни один пункт для проведения оценки. Вы считаете, что по такой-то компетенции получили достаточно сведений?

Делайте соответствующую отметку в перечне и продолжайте исследование по другим. Но во всем должен быть оптимум. Если в ходе беседы выясняется, что кандидат по одной или нескольким компетенциям явно не соответствует требованиям должности, то при отсутствии других целей собеседования работу с ним можно прекращать.

В качестве примера приведем схему разбора ситуации для оценки по компетенции «Комплексное видение бизнеса» кандидата в кадровый резерв.

Оценка по компетенции «I-1. Комплексное видение бизнеса»Схема разбора ситуации В описании схемы используются следующие условные обозначения: (+) — слова или действия кандидата, которые заслуживают положительной оценки по рассматриваемой компетенции; (–) — слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно; «Связи» — примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым интервьюер получает информацию параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции.

Оценка по компетенции «I-1. Комплексное видение бизнеса»Схема разбора ситуации В описании схемы используются следующие условные обозначения: (+) — слова или действия кандидата, которые заслуживают положительной оценки по рассматриваемой компетенции; (–) — слова или действия кандидата, которые оцениваются отрицательно; «Связи» — примечания, указывающие на компетенции, для оценки по которым интервьюер получает информацию параллельно с оценкой по рассматриваемой компетенции. Разбор ситуации проводится по методике STAR, включающей в себя следующие этапы: S — ситуация;Т — цель, трудности и проблемы ситуации;А — действия;R — результаты и последствия действий, изменение ситуации.

В данном случае определяется умение кандидата видеть в комплексе цели и основные факторы и взаимосвязи, влияющие на достижение этих целей. Этап «S». Интервьюер: «Давайте рассмотрим и обсудим хорошо известный вам бизнес, который вы считаете успешным и эффективным.

Какую конкретную компанию вы предлагаете рассмотреть?» Убедитесь, что испытуемый готов обсудить конкретный бизнес, который ему хорошо известен и понятен. (+) Кандидат быстро понимает, что от него требуется и предлагает конкретный бизнес для обсуждения. (–) Старается уйти от конкретики.

Связи: «I-5. Навыки устной и письменной коммуникации» (плохо или хорошо понимает, что от него требуется); «III-3. Инициативность и энергичность» (охотно включается в обсуждение, «не тормозит»). Этап «T». Интервьюер: «В чем основные трудности для достижения успеха именно в этом виде бизнеса и для данной конкретной компании?» (+) Кандидат перечисляет трудности и аргументирует свое мнение; дает четкие и структурированные ответы; концентрируется на главном.

(–) Уходит от четкого, прямого ответа.

В этом случае нужно проявлять настойчивость и пытаться добиться от кандидата конкретики. Связи:

«II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат»

(сильный кандидат обязательно должен затронуть тему результативности бизнеса). Этап «А». Интервьюер: «Каким образом было организовано преодоление трудностей, которые сейчас названы?

За счет чего при этом достигается успех?» (+) Кандидат демонстрирует хорошее знание бизнеса и путей обеспечения его эффективности. (–) Затрудняется давать конкретные ответы и факты, уходит в общие рассуждения. Здесь стоит поступить так же, как в аналогичной ситуации на этапе «Т» — проявлять настойчивость.

Связи: «II-1. Целеустремленность, нацеленность на результат» (кандидат должен демонстрировать понимание того, как действия влияют на результат). Этап «R». Интервьюер: «Почему вы считаете этот бизнес эффективным? Назовите, пожалуйста, несколько основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса.» (+) Кандидат отвечает четко и конкретно.

Назовите, пожалуйста, несколько основных критериев или показателей оценки эффективности этого бизнеса.» (+) Кандидат отвечает четко и конкретно. (–) Затрудняется с ответом. Связи: «II-3.

Стратегическое мышление». Кандидату предлагается оценить перспективы развития рассмотренного бизнеса, назвать резервы и нерешенные проблемы, дать прогноз.

Структурированные заключения на кандидатов По завершении собеседования приступают к составлению структурированного заключения (см. Приложение). В некоторых случаях полученная информация может быть дополнена проверкой отзывов о специалисте, претендующем на вакантную должность. Фактически структурированное заключение представляет собой перечень компетенций, в котором даются количественные оценки соответствия кандидата требованиям должности по каждому пункту.

Рекомендую использовать следующую шкалу оценок:

  1. 3 балла — полное соответствие требованиям должности;
  2. 1 балл — явное несоответствие требованиям должности. Компетенция выражена настолько слабо, что недостаток не может быть реально компенсирован сильной выраженностью других компетенций или доступным для компании обучением;
  3. 2 балла — некоторое несоответствие требованиям должности, которое может быть компенсировано в работе за счет высоких показателей по другим компетенциям;
  4. 5 баллов — на редкость сильный кандидат — «звездочка».
  5. 4 балла — качества кандидата по данной компетенции выше, чем необходимо;

Если по какой-то компетенции соискатель получает «единицу», то он, строго говоря, не должен рассматриваться как рекомендуемый на должность.

Исключение — ситуация, когда длительный и правильно проводимый поиск не дает альтернативы. В таком случае логично пойти на корректировку требований по должности, и ранее отклоненный претендент на вакансию окажется подходящим.

Оценка «5» теоретически возможна, но использовать ее на практике мне не приходилось ни разу. «Четверка», полученная по ряду компетенций, вызывает резонный вопрос: «Не перерос ли товарищ данную должность?».

Придется внимательно проанализировать мотивы соискателя и оценить, что сможет удержать его в рассматриваемой должности достаточно долго и создать заинтересованность в работе. Большинство оценок «правильного» кандидата — 3 балла (с допустимым присутствием «двоек» или «четверок»). Пример структурированного заключения по компетенциям(составлено при выполнении реального HR-проекта) Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3».
Пример структурированного заключения по компетенциям(составлено при выполнении реального HR-проекта) Письменные комментарии имеет смысл формулировать по тем компетенциям, оценки которых отличаются от «нормальной» — «3». Но кадровик-рекрутер должен быть готов аргументированно объяснить, на каком основании дана та или иная оценка.

Информация, данная в заключении, помогает оптимизировать дальнейшие собеседования с соискателем, проанализировать и сравнить имеющиеся кандидатуры, скорректировать запросы компании.

Надо признать, оценка кандидатов по компетенциям пока не получила широкого распространения. Прежде всего, это связано с отсутствием в доступной профессиональной литературе развернутого описания методики. Отталкиваясь от приведенных в статье рекомендаций, квалифицированный специалист по подбору вполне может освоить данную технологию без посторонней помощи.

Однако есть риск, что при первых самостоятельных опытах что-то не получится.

А «опыты» — с живыми людьми, в реальных компаниях… Куда проще делать первые шаги в процессе сотрудничества с консультантом, представителем кадрового агентства, успешно практикующим передовую технологию.

Тогда не только осуществляется качественный подбор нужного работника, но и становятся «прозрачными» принципы разработки перечня компетенций, проектирования и описания инструментов оценки, проведения собеседований, обоснования оценок и оформления заключений. По сути, таким образом кадровик проходит своего рода персональный тренинг. Однако ни личная уверенность HR-менеджера в прогрессивности метода, ни даже обучение ему не обеспечит внедрение в компании оценки по компетенциям.

Решение об этом должно быть продиктовано реальными требованиями руководства и задано соответствующими организационно-распорядительными документами. Кадровик.руАвтор: Поляков Валерий Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Популярное

Выплаты персоналу Заработная плата Бухгалтерская отчетность Бухгалтерская отчетность 6-НДФЛ Трудовые отношения Бухгалтерская отчетность Декретный отпуск ЕНВД Страховые взносы ПФР Кадровое делопроизводство Иностранные работники Экономика и бизнес 6-НДФЛ Декретный отпуск Современный предприниматель Налоги и учет для малого бизнеса © 2006 — 2020 Все права защищены. При полном и частичном использовании материалов, активная ссылка на spmag.ru обязательна, при условии соблюдения .

Популярные методики оценки кандидатов

Вы здесь Опубликовано 2010-10-04 15:06 пользователем HRTrud «Кадровик. Рекрутинг для кадровика», 2010, N 2 На современном этапе развития экономики на первый план выходят человеческие ресурсы, опережая по своей важности финансовые, материальные, технологические и информационные.

Для эффективного использования человеческого потенциала организации необходимо правильно оценивать кандидатов при подборе. Существует множество методов и систем оценки, помогающих раскрыть потенциал будущего сотрудника.

Как известно, подбор персонала состоит из нескольких этапов: 1. Планирование потребности в персонале.

2. Оценка должности. 3. Поиск. 4. Оценка кандидата. 5. Принятие решения о приеме на работу. Безусловно, без последовательного прохождения всех этих этапов качественный подбор сотрудников не может состояться.

Однако в данной статье хотелось бы уделить внимание оценке должности и оценке кандидата, претендующего на данную позицию.

Оценка должности Оценка должности проводится после того, как получены данные о потребности организации в персонале и, прежде всего, об обязанностях, которые должны будут исполняться в рамках данной должности.

При этом следует помнить, что оценка должностей — это не оценка сотрудника, занимающего данную должность. Оценивается сумма качеств, необходимых для выполнения должностных обязанностей.

Для чего же нужна оценка должностей? Во-первых, это необходимо для «упорядочивания» заработной платы. Благодаря принципу внутренней справедливости удается избежать дисбаланса, разброса зарплат внутри предприятия.

Во-вторых, оценка должностей способствует повышению управляемости. Каждый сотрудник начинает понимать: для того, чтобы получать более высокую зарплату, необходимо добиться того, чтобы работа была оценена более высоко.

Этого можно достичь путем расширения должностных обязанностей, решения более сложных проблем, путем увеличения результативности, то есть взять на себя новые проекты и дополнительные обязанности. Большинство систем оценки должностей (например, грейдирование) основано на двух основных методах оценки — Профессиограмме и Модели компетенций. Словарь рекрутинга. Профессиограмма представляет собой обобщенную эталонную модель успешного специалиста в данной области.

В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста. В профессиограмме отражаются нормы и требования к видам профессиональной деятельности и личностным качествам специалиста.

Наиболее часто в организациях используются следующие виды профессиограмм. Комплексная: учитываются характеристики труда (социальные, технологические, экономические, медико-гигиенические); указываются цель, предмет, способ, критерий оценки результатов, характеристика нужной квалификации, средства, условия, организация, интенсивность труда, виды опасности, воздействия на работника. Аналитическая: раскрываются не отдельные характеристики компонентов профессии и профессионально важные качества, а обобщенные нормативные и морфологические показатели структуры профессии и психологической структуры профессиональной деятельности.

Различаются нормативная и психологическая структура профессиональной деятельности, а также психологические качества работника. Психологически ориентированная: описание внешней картины труда, трудового поведения (фотография рабочего дня, хронометраж, временная динамика производственной активности, рабочее место, типичные ошибки и др.) и внутренняя картина труда (реакции личности, ее интегральные образования — направленность, способности, структуры научения и опыт, характер, темперамент, а также психические состояния — интеллектуальные, эмоциональные, процессы — воля, внимание, память, мышление и психомоторика). Задачно-личностная: единицами анализа профессии являются модули, а основой модулей — профессиональные задачи, каждая из которых увязывается с профессиональными и личностными качествами.

Состав модуля профессии — сочетание определенной задачи труда и связанных с ней предмета труда, условий, действий, результатов с рядом психологических качеств человека. Числу основных профессиональных задач будет соответствовать число модулей. Модель компетенций отличается от профессиограммы тем, что в ходе ее создания мы исследуем успешного сотрудника, а не должностную инструкцию, выделяем набор компетенций (личностных качеств и способностей, профессиональных знаний и навыков), способствующих успешному выполнению тех или иных должностных обязанностей.

Как правило, всю совокупность выделенных компетенций подразделяют на корпоративные и индивидуальные, которые, в свою очередь, можно разделить на управленческие (или менеджерские), профессиональные и технологические.

Основываясь на выделенных в ходе оценки должностей профессионально важных качествах/компетенциях, можно определиться с методиками, методами и даже системами оценки, которые необходимо использовать в ходе подбора кандидата на должность. Assessment Center Одной из систем оценки, которую можно использовать в подборе персонала, является Assessment Center, предполагающий комплексную оценку сотрудника по компетенциям и, следовательно, более внимательное отношение к его личностным и профессиональным качествам. Данная процедура чаще всего включает: — интервью с экспертом, в ходе которого собираются данные о знаниях и опыте кандидата; — психологические, профессиональные тесты; — краткую презентацию участника перед экспертами и другими участниками; — деловую игру (под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию); — биографическое анкетирование; — описание профессиональных достижений; — индивидуальный анализ конкретных ситуаций (бизнес-кейсов); — экспертное наблюдение, по результатам которого составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Данная система оценки является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации «оценщика».

Кроме того, для обеспечения объективности оценки необходимо, чтобы в процедуре участвовало несколько человек. Поэтому в большинстве компаний данная система используется только при подборе сотрудников высшего звена и руководства.

Практически все методы оценки персонала можно разделить на количественные и качественные. Количественные методы Количественные методы можно охарактеризовать как формализованные и массовые.

Формализация выражается в направленности на изучение строго определенных анализируемых переменных, заданных заранее, и их количественном измерении. Высокий уровень формализации количественных методов связан с их статистической обработкой. Наиболее распространенным количественным методом является анкетирование.

В процессе анкетирования кандидату на вакансию предлагается письменно ответить на вопросы, представленные в форме опросного листа — анкеты. Благодаря простоте использования и обработки анкетирование может применяться как отдельно, так и в совокупности с другими методами оценки.

По форме вопросы анкеты разделяются на открытые, предполагающие свободный ответ, и закрытые, ответ на которые заключается в выборе одного (или более) из нескольких предлагаемых в анкете утверждений.

Одним из видов анкетирования, применяемых для оценки персонала, являются Личностные опросники — класс психодиагностических методик, предназначенных для определения степени выраженности у индивида определенных личностных особенностей.

По форме они представляют собой списки вопросов, при этом ответы испытуемого представлены количественно.

Как правило, при помощи этого метода диагностируют особенности характера, темперамента, межличностных отношений, мотивационную и эмоциональную сферу. С этой целью применяются конкретные методики.

Приведем наиболее популярные из них. Примечание. Система оценки Assessment Center является очень подробной, но и очень затратной, так как для ее проведения используется большое количество различных методов и методик, что значительно повышает требования к квалификации «оценщика». Многофакторные личностные опросники, предназначенные Для описания индивидуально-личностных характеристик Опросник Кеттела (16-PF).

Основными факторами являются: общий уровень интеллекта, уровень развития воображения, восприимчивость к новому радикализму, эмоциональная устойчивость, степень тревожности, наличие внутренних напряжений, уровень развития самоконтроля, степень социальной нормированности и организованности, открытость, замкнутость, смелость, отношение к людям, степень доминирования — подчиненности, зависимость от группы, динамичность.

Опросник MMPI. К основным шкалам относятся: соматизация тревоги, тревога и депрессивные тенденции, вытеснение факторов, вызывающих тревогу, реализация эмоциональной напряженности в непосредственном поведении, выраженность мужских/женских черт характера, ригидность аффекта, фиксация тревоги и ограничительное поведение, аутизация, отрицание тревоги, гипоманиакальные тенденции, социальные контакты.

Опросник FPI. Создан преимущественно для прикладных исследований с учетом опыта построения и применения таких широко известных опросников, как 16-PF, MMPI, FPI и др.

Предназначен для диагностики психических состояний и свойств личности, которые имеют первостепенное значение для процесса социальной, профессиональной адаптации и регуляции поведения. Характерологический опросник Леонгарда. Предназначен для выявления типа акцентуации характера, то есть определенного направления характера.

Акцентуации рассматриваются как крайний вариант нормы, в чем состоит их главное отличие от психопатий — патологических расстройств личности.

Диагностируются следующие типы акцентуации личности: демонстративный, застревающий, педантичный, возбудимый, гипертимный, дистимический, тревожно-боязливый, аффективно-экзальтированный, эмотивный, циклотимный. Опросники мотивационных особенностей Опросник Реана. Диагностируются мотивация достижения успеха и мотивация избегания неудачи.

Тест на педантичность. Предназначен для диагностики уровня педантичности. С одной стороны, педантичность — это стремление следовать принятым формам, ревнивое и упорное соблюдение мелочей, упущение из виду сути дела.

С другой стороны, педантичность проявляется и в исполнительности, ответственности, добросовестном отношении к обязанностям, строгости и точности, стремлении к истине. Опросники психического благополучия Оценивают уровень нервно-психической адаптации, тревожности, нервно-психической устойчивости, невротизации, социальной адаптации.

Методика определения стрессоустойчивости и социальной адаптации Холмса и Раге: доктора Холмс и Раге (США) изучали зависимость заболеваний (в том числе инфекционных болезней и травм) от различных стрессогенных жизненных событий более чем у пяти тысяч пациентов. Они пришли к выводу, что психическим и физическим болезням обычно предшествуют определенные серьезные изменения в жизни человека.

На основании своего исследования они составили шкалу, в которой каждому важному жизненному событию соответствует определенное число баллов в зависимости от степени его стрессогенности. Методика экспресс-диагностики невроза Хека и Хесса: предварительная и обобщенная диагностика вероятности невроза. Шкала реактивной и личностной тревожности Спилбергера: выявление уровня личностной и реактивной тревожности.

Под личностной тревожностью понимается устойчивая индивидуальная характеристика, отражающая предрасположенность сотрудника к тревоге и предполагающая наличие у него тенденции воспринимать достаточно широкий набор ситуаций как угрожающие, отвечая на каждую из них определенной реакцией.

Опросники самоотношения Изучают особенности отношения сотрудника к самому себе. Методика самооценки личности (Будасси): определяется уровень самооценки (завышенная, заниженная или нормальная).

Опросник Стефансона: достоинством методики является то, что при работе с ней испытуемый проявляет свою индивидуальность, реальное «я», а не «соответствие/несоответствие» статистическим нормам и результатам других людей.

Опросники темперамента Личностный опросник Айзенка: направлен на диагностику личностных параметров, нейротизма и экстраверсии/интроверсии. Опросник Стреляу: диагностируются сила процессов возбуждения, торможения, подвижность нервных процессов. Опросники ценностей Применяются для изучения ценностно-смысловой сферы личности.

Тест Рокича «Ценностные ориентации»: методика основана на прямом ранжировании списка ценностей. Опросники эмоциональных особенностей Тест «Эмоциональное выгорание»: выявляется степень психологической защиты в форме эмоционального выгорания (данная методика особенно актуальна для сотрудников, задействованных в сфере взаимодействия с людьми).

Шкала оценки значимости эмоций: методика, предложенная Б.

И. Додоновым, направлена на выявление эмоциональных состояний человека, которые доставляют ему удовольствие. Тесты на активность поведения Методика «Выход из трудных жизненных ситуаций»: определяется доминирующий способ решения жизненных проблем.

Следует отметить, что многие из описанных методик изначально разрабатывались и использовались в клинической психологии и лишь затем стали использоваться на предприятиях для оценки персонала. Однако эти методики в большинстве своем не были в достаточной мере адаптированы для оценки сотрудников.

Для того чтобы использовать их в организациях, необходим специалист с достаточно высоким уровнем знаний в сфере психологии. Тесты способностей Еще одним важным методом оценки персонала являются тесты способностей.

Они представляют собой специально подобранный стандартизованный набор заданий, служащий для оценки потенциальной способности человека решать различные задачи. Любая разновидность тестов интеллекта может рассматриваться как тест способностей. Для выявления специфических способностей, например, к определенным видам деятельности (медицине, технике, юриспруденции, обучению и т.

д.) разрабатываются специальные тесты.

Пожалуй, самыми распространенными среди методик, применяемых в оценке персонала, являются те, которые направлены на выявление профессиональных способностей сотрудников. Наиболее популярными методиками можно считать следующие.

Тест структуры интеллекта Амтхауэра: предназначен для определения способности к абстрактному мышлению, памяти, пространственному воображению, языковому чутью, математическому мышлению, образованию суждений и т.

п. Тест Гилфорда: позволяет измерить социальный интеллект, который является профессионально важным качеством и позволяет прогнозировать успешность деятельности педагогов, психологов, психотерапевтов, журналистов, менеджеров, юристов, следователей, врачей, политиков, бизнесменов.

Тест Равена: позволяет при помощи прогрессивных матриц не только оценить интеллект, но и составить представление о способности сотрудника к систематизированной, планомерной, методичной интеллектуальной деятельности.

Необходимо отметить, что многие из известных тестов способностей не дают достаточно материала для того, чтобы делать на их основе прогнозы.

Они позволяют получить ограниченную информацию, которую необходимо дополнять сведениями, полученными из других источников. Качественные методы В противоположность количественным выделяют качественные методы исследований, которые являются неформализованными и нацелены на получение информации путем глубинного исследования небольшого по объему материала. Одним из наиболее часто применяемых методов является интервью.

Метод интервью отличается строгой организованностью и неравноценностью функций собеседников: интервьюер (специалист, который проводит интервью) задает вопросы респонденту (оцениваемый сотрудник), не ведет с ним активного диалога, не высказывает своего мнения и открыто не обнаруживает своего личного отношения к задаваемым вопросам и ответам испытуемого.

Задача интервьюера — свести к минимуму свое влияние на содержание ответов респондента и обеспечить благоприятную атмосферу общения.

Цель интервью с точки зрения интервьюера — получить от респондента ответы на вопросы, сформулированные в соответствии с задачами исследования (качествами и характеристиками оцениваемого, отсутствие либо наличие которых необходимо выявить). На основе различных параметров принято выделять несколько видов интервью. Наиболее применяемыми в оценке персонала являются следующие.

Биографическое интервью сосредоточено на прошлой трудовой деятельности и стиле работы кандидата. При проведении интервью исходят из того, что поведение кандидата в прошлом является индикатором поведения в будущем.

Сведения о работе собирают в обратном хронологическом порядке.

Оцениваются степень важности текущей работы сотрудника для организации и его компетентность в терминах соответствия требованиям, предъявляемым к определенной должности.

При проведении биографического интервью важно задавать правильно подобранные вопросы и соблюдать одинаковые условия для всех оцениваемых.

На практике вопросы исходят из «требований к сотруднику», в которых перечислены индивидуальные характеристики, необходимые для успешного выполнения работы. Преимущество биографического интервью заключается в том, что оно дает возможность кандидату проявить себя наилучшим образом.

Тем не менее этот же фактор может стать причиной необъективности оценки.

Эффективность такого интервью также зависит от того, насколько верно вопросы соотносятся с критериями работы.

Поведенческое интервью содержит структурированный перечень вопросов относительно опыта или способностей в определенных областях или применительно к критериям, связанным с работой. Эти критерии выявляются в процессе анализа, предметом рассмотрения которого были работа и поведение успешных сотрудников.

Основное преимущество поведенческого подхода состоит в том, что он имеет дело с навыками, важными для работы. С другой стороны, подобное интервью может занимать много времени, так как необходимо обсудить все важные аспекты работы.

Кроме того, в связи с тем, что интервью сосредоточено на процессе осуществления определенной работы, легко упустить из виду немаловажные вопросы, касающиеся общей профессиональной подготовки кандидата. Ситуационное интервью основано на построении определенных ситуаций и предложении кандидату описать модель своего поведения или выхода из данной ситуации. В процессе оценки кандидат старается дать социально желательные ответы, то есть те, которые он считает социально верными.

В ходе интервью появляется возможность оценить, насколько данные представления соответствуют ценностям организации, принятым моделям поведения, а также той работе, которую предстоит выполнять соискателю. Проективное интервью основано на особом построении вопросов таким образом, чтобы кандидат оценивал не себя, а людей вообще или какой-то персонаж. Проективные методики базируются на том, что человек склонен переносить свой жизненный опыт и установки на интерпретацию действий других людей, а также на вымышленные ситуации.

В ходе проективного интервью сотрудник с меньшей вероятностью будет давать социально желательные ответы. Однако процесс проведения проективного интервью достаточно длительный и полученные данные сложно обработать.

Кроме того, значительное влияние на результат будут оказывать профессиональные и личностные качества интервьюера. Одним из основных качественных методов оценки персонала также является традиционный Анализ документов.

Проведение анализа документов означает преобразование первоначальной формы информации, содержащейся в документах, в необходимую для специалиста по оценке персонала форму. Фактически это не что иное, как интерпретация содержания документа, его толкование.

В процессе анализа документов могут исследоваться резюме, рекомендательные и сопроводительные письма, документы об образовании (дипломы, сертификаты, квалификационные свидетельства), научно-исследовательские и публицистические работы и др.

Существуют методы, содержащие в себе признаки как качественных, так и количественных методов. Прежде всего, это относится к бизнес-кейсам. Бизнес-кейс — это всестороннее описание ситуации, в которой когда-то оказалась реальная компания.

В кейсе, как правило, описываются внешнее окружение и внутренняя среда компании, а также их изменения во времени. События, с которыми столкнулись менеджеры, как и их действия, приводятся в том порядке, в каком они реально происходили. Но самое главное, в кейсе формулируется проблема, которую должен был решить тот или иной сотрудник компании.

Точность и верность выбора типичной рабочей ситуации и профессионализм создателей бизнес-кейса определяют надежность прогноза при использовании данного метода. Этим методом выявляются и прагматичность кандидата, и одновременно его креативность, способность к нестандартным решениям.

В последнее время в рекрутинге все чаще применяются комплексные подходы к оценке кандидатов, включающие несколько методик с целью минимизации ошибок в ходе процедуры оценки. Однако важно не просто собрать вместе несколько методик, но объединить их в определенную систему, ориентированную на задачи организации и, соответственно, на критерии, выделенные в ходе этапов рекрутинга, предшествующих оценке кандидата, прежде всего, оценке должностей. Библиография 1. Капустина А. Н.

Многофакторная личностная методика Р. Кеттелла. СПб.: Речь, 2001. 2.

Квасюк В. И. Анализ результатов работы с опросником Леонгарда-Шмишека [Электронный ресурс]. Режим доступа: . childpsy. ru/lib/articles/id/10464.php.

3. Практическая психодиагностика. Методики и тесты / Редактор-составитель Д.

Я. Райгородов. Самара: БАХРАХ, 1998. 4. Психологические тесты (для деловых людей) / Сост. Н. А. Литвинцева. М., 1994. 5.

Психосоматика: Справочник практического психолога. М.: Эксмо, 2005. О. Гаврилова Менеджер по персоналу Аудиторско-консалтинговой группы «Градиент Альфа» Подписано в печать 20.05.2010 Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Изучение биографии

Деловая оценка кандидатов при трудоустройстве осуществляется путем изучения его личностных качеств на основе биографического анализа.

К учету принимаются следующие факты:

  1. Причины увольнения с предыдущего места занятости. В данном случае играет большую роль увольнение по собственному желанию или по требованию руководства. Если же уходу с работы послужила просьба начальства, то важен факт причины. Зачастую бывает так, что человек сам по себе не склонен к слаженной коллективной работе, агрессивен и восприимчив к внешним факторам. Такой работник не подойдет для компании, в которой приоритетом является именно коллективная трудовая деятельность.
  2. Неоднократная смена трудовой деятельности за короткий промежуток времени. Если на протяжение полугода претендент менял работу несколько раз, то это говорит о том, что и на данной должности проработает недолго. На основании этого, выбор падет на более постоянного работника.

Зачем мы оцениваем персонал?

Конечной целью оценки персонала является измерение параметров, на которые мы можем влиять, чтобы повысить общую эффективность компании. Такими параметрами является, например, индивидуальная эффективность каждого сотрудника; уровень знаний и навыков, необходимый для выполнения работы; вовлеченность сотрудников и т.

п. Если какой-либо из этих параметров уходит из поля внимания HR, то он сразу становится неуправляемым. Иными словами, мы теряем возможность влиять на эффективность Компании.

Подбор персонала: методы оценки кандидата

Вы здесь Опубликовано 2012-08-10 14:49 пользователем Hrreader Подбор персонала — дело ответственное вне зависимости от размера компании и сферы ее деятельности.

Главное в данном процессе — выбрать «своих» — заинтересованных, способных, умных, трудолюбивых, ответственных — среди огромного количества кандидатов с многообразным опытом работы, знаниями и умениями, различными личностными качествами. Инструментов достаточно, однако каждая организация должна использовать собственные разработки.

Не так давно при выборе сотрудника было достаточно познакомиться с резюме, отзывами о работе от предыдущих работодателей и лично побеседовать, задав ряд вопросов. Если компания, организация небольшая, то HR-менеджер или сам собственник вполне может провести подобную процедуру. Если же требуется найти значительное число людей в короткие сроки (например, новый проект, открытие подразделения или филиала) — «уютная беседа» уже не подойдет, необходимо «оружие массового поражения».

С одной стороны, хорошо, что мы вошли в мировое бизнес-сообщество, нам стала доступна «секретная информация», в том числе по оценке персонала, включая:

  1. анкетирование,
  2. эссе (впечатление о чем-либо, будь то личный опыт, прочитанная книга),
  3. видео-конференция,
  4. интранет и интернет-тестирование,
  5. экстремальные собеседования, детектор лжи,
  6. астрологические карты и прогнозы,
  7. сбор информации в социальных сетях и многое другое.
  8. вливание в рабочие группы (оценка коммуникаций, рабочих предложений),
  9. решение бизнес-кейсов (с учетом бизнес-задач компании),
  10. интервью,
  11. психологический анализ (поведение, реакция на вопросы),
  12. рекомендации от работодателей, коллег,
  13. логические и ассоциативные задачи,

К сожалению, на сегодняшний день культура применения вышеперечисленных методов не проработана до конца.

В докризисное время в большинстве компаний создавались отделы по подбору и оценке персонала со специально обученными психологами и консультантами. Многие мои знакомые в тот момент находились в поиске работы и удивлялись количеству приемов тестирования и оценки — проходить собеседования зачастую было страшно, профессионализм большинство тестов не затрагивало, а терпение заканчивалось. Я, как человек, постоянно вращающийся в области подбора и оценки персонала, в посткризисное время заинтересовалась, что произошло с фирмами и компаниями, которые практиковали сложнейшие методы тестирования — многие из них разорились или значительно сократили объемы производства.

В настоящий момент приятно констатировать, что рынок повзрослел и подходы «индивидуализировались».

Однако «умные были во все времена» — один из клиентов нашей компании в сложное для всех время финансового кризиса открыл новое направление и вывел на рынок успешное предприятие, смело растолкав конкурентов. На вопрос: «Как вам удалось?», «нескромно» ответил: «Привлекал и привлекаю лучших!» Значит, он смог использовать верные критерии отбора. Кто как не собственник лучше всех знает, в чем особенность его компании — что она может предложить рынку и собственному персоналу.

В век опережающих технологий и глобальной конкуренции побеждает «коллективный разум» — слаженная система работы индивидуумов, ведь прибыльность бизнеса напрямую зависит от качества их работы.

Многолетний опыт по подбору персонала и наблюдения за развитием различных компаний говорят об одном — нужно привлекать профессионалов или тех, кто способен учиться, и учить их быть профессионалами. Отсюда два разных подхода к тестированию претендентов.

«Зубры» Прежде всего, думайте об имидже компании, когда поручаете найти того или иного человека. Квалифицированные сотрудники знают себе цену, времени на «долгие предэтапные психологические переговоры» с молодым сотрудником отдела персонала не принесут пользы ни ему, ни вам.

Грамотный анализ резюме и рекомендаций, 1–2 практических вопроса или бизнес-кейс (заранее проработанный экспертами компании) — и в случае совпадения интересов сразу направляйте к линейному руководителю для профессиональной беседы. Врача поймет врач, строителя — строитель.

На данном этапе важно проверить наличие у претендента необходимых навыков и качеств (например, директор по продажам должен быть харизматичным, умеющим «продать снег зимой», для директора технического департамента важны логика, принципы принятия и реализации решений).

Особое внимание уделяйте опыту претендента (в каких компаниях, организациях и как долго работал, что успел сделать) и причине его увольнения.

К сожалению, нет 100% гарантии и инструментов по оценке персонала.

Но грамотный анализ, логика и интуиция помогут минимизировать риски.

Если есть сомнения, проведите дополнительное собеседование новичка с членами вашей компании — психологический контакт крайне важен.

Мне известны случаи, когда не было единого коллегиального решения и человека не брали на работу, но бывало и наоборот. Кто прав или виноват — не знаю, все индивидуально.

Совет: обычно принято считать, что тестирование следует проводить только на этапе собеседований, а дальше «не скоро» или вообще никогда.

Я же настоятельно рекомендую во время испытательного срока приглядывать за новичком и анализировать его работу — качество предложений, отчетов, отзывов со стороны коллег — и соизмерять с задачами компании. Если нет конфронтаций, а возможные нововведения принятого сотрудника направлены во благо компании, то нужно работать уже не с ним, а с недовольными коллегами.

«Новички» С этой «армией» работа строится по иному принципу — увы, профессионализм в большинстве случаев измерить не получится (многие только из института), а вот потенциал можно. В настоящее время многие компании-работодатели пошли по пути привлечения исключительно молодых кадров:

  1. во-первых, не испорчены и можно сделать под себя;
  2. в-третьих, мало стоят.
  3. во-вторых, активны и целеустремленны;

Профпригодность таковых можно оценить исключительно на первом уровне — HR и линейного руководителя. Принципы оценки этой категории должны включать больше психологических аспектов.

Важно определить предрасположенность к обучаемости, конфликтности, карьерному и личному росту, выявить корреляции между амбициями и реальными возможностями, логику, скорость и правильность принятия решений.

На помощь придут социальные сети — именно здесь можно проследить характер публикаций, активность, причастность к сообществам, а также психологические и логические тесты, ролевые игры.

Обращайте внимание на выбор образовательного учреждения и специальности — что послужило движущим фактором, а также на ожидания о рабочем месте — кем он себя видит через год, два, десять лет.

Самое главное при работе с категорией молодых и неопытных сотрудников — обеспечить занятостью и вниманием со стороны компании. Энергией надо управлять, иначе она будет потрачена впустую. Демотивированный сотрудник либо лениво работает, и, таким образом, вы растите «планктон», либо ищет новую работу, и все ваши усилия на поиск и оценку персонала бесполезны.

Тесты Простой пример — я капитан судна и хочу взять кока, чтобы в долгом кругосветном плавании вся команда была сытой. Какой тест я придумаю для оценки его профпригодности?

Например, как из 5 продуктов приготовить 50 разных вкусных блюд, попрошу приготовить несколько. Задам вопросы о знании языков (мы будем посещать разные страны, продукты будет закупать кок, поэтому важно, чтобы он мог изъясняться на языке тех стран), обращу внимание на внешний вид и здоровье (путь долгий, справится только сильный и здоровый человек) и привычки (саботажи на корабле ни к чему, человек должен уметь жить в коллективе). Абсолютно другие вопросы и задания я подготовлю для личного врача, матросов.

То же самое и в беседе с соискателями компании — нельзя стричь всех под одну гребенку, оценивая, например, псевдо-IQ по вопросам следующего характера:

  1. Какова первая буква последнего слова, если буквы внутри слов поменять местами так, чтобы получилось осмысленная фраза? Рудная валоог гамон япоко ен таед.
  2. Журнал обычно …, чем газета. 1) интереснее; 2) дороже; 3) легче читается; 4) актуальнее.
  3. Кто из нижеперечисленных наиболее не похож на других? 1) механик; 2) руководитель; 3) токарь; 4) контролер.
  4. Горизонталь относится к вертикали, как пол к …?
  5. Самолет, как правило, …, чем автомобиль. 1) легче; 2) опаснее; 3) быстрее; 4) комфортабельнее.

Подобных вопросов из анкет миллионы, только целесообразности я не вижу ни в одном из них.

Если бы вы были капитаном корабля, вы задали бы такие вопросы коку, врачу и матросу?

Думаю, что нет или в самом конце ради развлечения, так почему в реальной жизни вы задаете их сразу? Разве компания не корабль, где от вклада каждого участника зависит жизнь всего коллектива?

Примите за постулат: вопросы при тестировании должны быть большей частью практического характера, связанные со спецификой должности и вашего бизнеса, а с помощью каких форм (анкеты, личной беседы, ролевой игры, интернет-тестирования и пр.) — зависит от возможностей компании. Если я вижу, например, что вопросы для PR-менеджера такие:

  1. Партнер предложил провести совместную конференцию, выделив зал в бизнес-центре, интересно данное предложение для вашей компании или нет?
  2. Вы открываете филиал в другом городе, каким образом лучше донести информацию до новой аудитории?

для руководителя отдела продаж:

  1. Менеджер по продажам уволился и взял с собой базу клиентов, каким образом сохранить отношения с клиентами, дабы они не перешли к нему?
  2. Вы взяли новых сотрудников и подбираете тренинг для повышения их квалификации, каким он должен быть?

а для продавца торгового зала:

  1. Вы заметили, что одна из покупательниц положила товар не в корзину, а в свою сумку, ваши действия?

    1) не подадите вида; 2) подойдете и попросите выложить товар; 3) позовете охрану и составите акт о краже.

  2. Каким образом можно уменьшить недовольство покупателя?

то компания четко понимает, какова роль каждого специалиста в ней, а предоставленные ответы позволяют судить и о логике, и об опыте (даже если такового нет, но есть разумные представления), и о правильности принятых решений претендента. Психологическое тестирование Отдельно хотелось бы затронуть и вопрос об использовании психологических тестов при подборе персонала. Я, как специалист с большим опытом непосредственного подбора персонала, отношусь к психологическому тестированию при приеме на работу довольно скептически.

На это есть несколько причин.

Во-первых, те готовые тесты, которыми пользуется большинство специалистов по подбору персонала, «содраны» в лучшем случае из книжек по психологии, в худшем — от знакомых или из Интернета. Я не грешу на авторов книг по психологии. Однако менеджер по персоналу, который собирается тестировать кандидата с помощью психологического тестирования, должен понимать следующее: нельзя применять один-два теста для работы с различными позициями и кандидатами.

Существует достаточно разновидностей тестов, они направлены на выявление определенных качеств, факторов и характеристик личности. При выборе того или иного вида теста надо четко представлять наличие или отсутствие каких характеристик кандидата необходимо выявить, и уже исходя из этого выбирать методику.

Еще большей проблемой, на мой взгляд, является неправильная интерпретация результатов тестирования.

И здесь действует правило «кто во что горазд». Человека с низкими коммуникативными навыками можно представить как «замкнутого в себе одиночку»… Поэтому интерпретировать результаты должны специалисты. Впрочем, так же, как и разрабатывать сами тесты.

В своей практике мне нередко приходилось применять психологическое тестирование, и мы пользуемся этим инструментом при подборе специалистов. Однако тесты мы применяем нечасто, выбираем методику под конкретную задачу, а проводит психологическое тестирование и обрабатывает результаты специалист-психолог.

К тому же результаты психологического тестирования мы не считаем абсолютной истиной — мы их только принимаем во внимание при решении о соответствии кандидата заявленной позиции.

Наши консультанты достаточно профессионально строят интервью, в результате чего можно выявить личностные характеристики человека. И чаще всего результаты тестов подтверждают оценку консультанта.

Оценка персонала при подборе — не формальность, а стратегия успешного развития компании, где каждый — часть общего дела.

Заринэ Карапетян Рубрика: Ключевые слова: Оцените публикацию +1 0 -1

Субъективность при оценке претендентов

Современные методики делают всё возможное, чтобы повысить объективность оценки персонала. В первую очередь она зависит от самого проверяющего и тестируемого, их психического и физического состояния.

Также многое зависит от квалификации специалистов, проводящих оценку.

Случается так, что даже самый опытный специалист по кадрам неправильно воспринимает кандидата. Поэтому самый действенный метод для повышения объективности — привлечь к оценке не одного, а целую группу сотрудников и использовать не один, а ряд методов в комплексе.

Наиболее эффективным с точки зрения объективности может считаться такой метод как ЦОП, а наименее — неструктурированное интервью и рекомендации.Выбор метода зависит от поставленных целей и количества денежных средств, которые предприятие готово заплатить за оценку. Часто организация совмещает сразу несколько методов без обращения за помощью в ЦОП.

Кандидат сначала заполняет , куда входят данные и некоторые вопросы, способные оценить его психотип. Кандидатам, прошедшим этот этап, предлагается решить тест на профпригодность. Далее проводится интервью с сотрудником отдела персонала или руководителем организации.

В ряде случаев (для определённых профессий) ест необходимость пройти тестирование на полиграфе. Не нашли ответа на свой вопрос? Звоните на телефон горячей линии .

Это бесплатно. Юрист. Практика в сфере недвижимости, тудового права, семейного права, защите прав потребителейПодпишитесь на нас в

Автор:ZakonGuruПоделиться 0 0Похожие записи286 832 2313 658 1141 511 Свежее

  1. 27.06.2020
  2. 30.06.2020
  3. 26.06.2020
  4. 28.06.2020
  5. 29.06.2020

КонсультацияЗвонок бесплатный ZakonGuru© 2014–2020 – Юридический журнал | Контакты: | Перепечатка материалов разрешена только с указанием первоисточника

Ступени, или шаги отбора

Все способы отбора персонала при приеме на работу сводятся к тому, что далее самые подходящие кандидаты проходят несколько так называемых ступеней (шагов) отбора.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+