Бесплатная горячая линия

8 800 700-88-16
Главная - Другое - Оборот в бизнесе

Оборот в бизнесе

Как списать кредиторскую задолженность

При списании просроченной задолженности в налоговом учете используются внереализационные доходы, так как, по сути, предприятие получило прибыль, не вернув свои долги. Проводки для списания:

  1. Дебет 60, 62, 70, 71, 76 Кредит 91.1 «Прочие доходы» — списана кредиторка по контрагенту.

Кредиторка может списываться по истечении срока исковой давности, который определяется ст.196 ГК РФ, свыше 3 лет. Наступлением просрочки считается день нарушения условий договора по оплате или отгрузке товаров. Например, ООО «Дэлла» заключило договор с подрядчиком на выполнение ремонтных работ на сумму 1 500 000 рублей.

По условиям соглашения общество должно заплатить аванс 40% от стоимости ремонта, остаток выплатить в течение 5 рабочих дней после подписания акта выполненных работ. Общество уплатило аванс в размере:

  1. 1 500 000 * 40% = 600 000 рублей.

Неоплаченный остаток составил:

  1. 1 500 000 — 600 000 = 900 000 рублей.

Источник: https://money-trans.ru/formula-rascheta-godovogo-oborota-kompanii-off-godovoi-oborot/

Точки контакта

Во-вторых, проработка всех точек контакта, с которыми покупатель соприкасается с продуктом (для розницы — это ценники, акции, оформление магазина, для компаний в сегменте В2В — коммерческие предложения, презентации).

От того, какой будет первая точка контакта, зависят дальнейшие взаимоотношения: захочет ли клиент сотрудничать или уйдет к конкурентам. Очень подробно о точках контакта рассказал Игорь Манн в своей одноименной книге. Он предлагает выбрать из 189 точек контакта те, которые подходят вам, и постепенно улучшать каждую из них.

Существует 3 закона точек контакта: 1.

Любой бизнес имеет более одной точки контакта. Скрупулезно проследите путь покупателя к вам. Ведь он двигается к покупке именно от одной точки контакта к другой.

Ищите свои оптимальные пути, которые приносят вам больше всего клиентов. 2. подчас бывают многосоставными и образуют целые цепочки. Всегда следите за тем, чтобы в них не образовывались слабые звенья.

Например, охранник — хам. 3. Точками контакта важно управлять.

Чтобы говорить об увеличении оборота компании, необходимо работать над точками контакта ежедневно, внося улучшения хотя бы в одну из них.

❗ Доход – это средства, а прибыль – это финансовый результат.

Например, если провести аналогию с юридическим лицом, то можно представить домохозяйство как некую «организацию», осуществляющую хозяйственную деятельность. Допустим, у организации «Домохозяйство», следующие среднемесячные показатели: + 100 000 руб.

ДОХОД от основной деятельности, т.е. зарплата — 90 000 руб. РАСХОДЫ (еда, одежда, оплата, ЖКХ и т.д.); = 10 000 руб. ВАЛОВАЯ ПРИБЫЛЬ — 5 500 руб. АМОРТИЗАЦИЯ- 1 500 руб. НАЛОГИ; = 3 000 руб. ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ или СБЕРЕЖЕНИЯ Понятие «амортизация» легче понять, если рассмотреть его на примере самого необходимого в быту прибора.

НАЛОГИ; = 3 000 руб. ЧИСТАЯ ПРИБЫЛЬ или СБЕРЕЖЕНИЯ Понятие «амортизация» легче понять, если рассмотреть его на примере самого необходимого в быту прибора. Допустим, вы купили новый холодильник за 30 тыс.

руб. Производитель заявляет срок службы 10 лет, т.е. по истечении этого периода времени товар считается непригодным для дальнейшего использования по назначению.

В процессе эксплуатации происходи износ, а стоимостная оценка этого износа и есть амортизация.

Для возмещения расходов по приобретению холодильника ежемесячно начисляется амортизационные отчисления.

У нас будет 3 000 в год или 250 руб./мес. (стоимость делим на срок службы).По прошествии 10 лет можно продать холодильник по остаточной цене, и приобрести на замену новый на средства амортизационного фонда, куда ежемесячно перечислялись амортизационные отчисления.

Свои сроки службы есть и у автомобиля, стиральной машины, кухонной плиты, кондиционера, микроволновой печи, пылесоса, утюга, электрического чайника, сотового телефона, телевизора и т.д. Прибыль имеет большее значение, чем доход. Домохозяйство может иметь доход, но при этом быть не прибыльным, или даже убыточным если жить в кредит.

Поэтому домохозяйству (предпринимателю, организации и т.д.) следует стремиться не столько к увеличению дохода, сколько к увеличению прибыли.

Как устроена работа в Китае

В Китае построена идеальная инфраструктура для прототипирования и для массового производства. Это сотни тысяч производств разного размера и профиля, а также эффективная внутренняя логистика.Процесс коммуникации в Китае максимально демократичен — нашел производителя на 1688.com, написал, уточнил условия, предоставил ТЗ, и можно начинать работать.

В России большинство производителей заинтересованы только в крупных заказах, а часть технологий вообще недоступна на этапе прототипирования.Сложный продукт — это не просто взять что-то готовое и поставить лого. Это результат координации труда нескольких производителей, чтобы получить необходимый заказчику результат. Например, один из наших клиентов — детские образовательные наборы по подписке Oyster — это сотни различных компонентов плюс упаковка и сборка.В России реализация такого проекта в адекватные сроки просто невозможна — нет ни производственных цепочек, ни международной логистики для работы с другими странами.

Оборот бизнес-компании в безналичной форме

Оборот компании – это не только наличные, в наши дни, это, скорее, преимущественно безналичные расчеты.

Такие переводы идут напрямую с одного счета на другой и имеют ряд преимуществ перед описанными выше наличными расчетами через кассы. Компаниям не требуется выполнить дополнительные мероприятия для реализации регулятивной функции надзорных государственных органов, они снижают общественные издержки.

Известно, что под улучшением экономического состояния определенной компании понимается ускорение общего оборота, который достигается в основном через безналичную форму.

Как же должны быть организованы безналичные платежи?

Важно выполнять их своевременно, заботиться о том, чтобы безналичный оборот компании находился под постоянным контролем ответственных лиц, не допускать несанкционированное движение средств.

Оборот компании, оборот торговли и выручка

Часто путаница возникает в понятиях «оборот» и «товарооборот». Мы уже выяснили, что оборот компании – это деньги, которыми располагает предприятие, этот термин относится к экономике. Товарооборот – понятие из области бухучета, им обозначают объем средств, вырученный от продажи товаров или услуг.

Товарооборот следует отличать от выручки – помимо непосредственного дохода от торговли, она может включать другие виды поступлений и доходы от реализации имущества.

Таким образом, выручка может быть либо больше товарооборота, либо равна ему.

Кроме того, важно, каким образом вы рассчитываете выручку – по методу начисления или кассовым методом.

Как было сказано ранее, в первом случае доход или расход учитываются в том периоде, к которому они относятся, во втором – когда они непосредственно оплачены. Если продажа оформляется в рассрочку или отложенным платежом, то, в случае расчета кассовым методом, выручка и товарооборот также могут различаться.
Если продажа оформляется в рассрочку или отложенным платежом, то, в случае расчета кассовым методом, выручка и товарооборот также могут различаться.

Отличие прибыли от оборота

Если в том, что вы назовете выручку оборотом, нет ничего страшного, то отличать прибыль от оборота очень важно, например, чтобы не переплачивать налог на прибыль. Отличие очень простое. Чтобы рассчитать прибыль, нужно из выручки (оборота) отнять все возможные издержки и расходы организации, включая налоги, зарплаты, аренду и так далее. Таким образом, понятие «оборот» характеризует, каким объемом средств компания располагает в принципе, а прибыль — это то, сколько денег компания может вложить в собственное развитие.

Общий объем оборота товаров и выручка

В сфере e-commerce эти два понятия обычно взаимозаменяемы.

Но общий объем оборота товаров не равен общей выручке. GMV (gross merchandise volume) — общий объем оборота товаров — это совокупность продаж в денежном выражении, осуществленных на электронной торговой площадке в течение определенного промежутка времени. Это реальный валовой показатель объема покупок, совершенных на торговой площадке.

Это также полезный показатель объема потенциала торговой площадки и может быть использован в качестве показателя потенциальной прибыли при пересчете в годовое исчисление. Выручка — это процент от объема оборота торговой площадки, который взимает оператор площадки. Выручка складывается из платежей за различные услуги, предоставляемые участникам торговли.

Чаще всего это совокупность комиссионных сборов за заключенные на торговой площадке сделки, а также другие сборы — рекламные, спонсорские и т.п. Эти платежи, как правило, являются частью общего оборота площадки.

Что сделал в первые месяцы кризиса

В феврале я понял, что будет кризис, но не сразу оценил масштаб.

К марту дела резко пошли хуже, и я начал готовиться. Мне помогло, что я уже оптимизировал расходы, настроил удаленную работу и запасся материалами.Наверное, как у и всех, все мои инициативы решали две задачи: как сократить расходы и зарабатывать в условиях, когда бизнес моих клиентов тоже встал.

Вот что я пока сделал:

  • Улучшил работу продаж.
  • Договорился с командой о новой системе оплаты труда.
  • Развивал и поощрял сотрудников.
  • Не экономил на рекламе.
  • Запустил новые товары и услуги для клиентов.
  • Разобрался с арендой.

Теперь рассказываю подробнее.

Ошибка 3.

Пытаться продать «всем и каждому»

Это довольно распространенная ошибка начинающих предпринимателей.

Целевая аудитория воспринимается ими очень широко.

К примеру, так: «Мои покупатели — мужчины и женщины от 22 до 60 лет». Подобный подход оправдан разве что при торговле мясом, медом, огородной продукцией и другими продуктами питания на городском рынке. Во всех остальных случаях потенциальных покупателей нужно определять более тщательно, чтобы суметь донести до них ценности и выгоды продукта.

Во всех остальных случаях потенциальных покупателей нужно определять более тщательно, чтобы суметь донести до них ценности и выгоды продукта.

Финансовые показатели анализа задолженности

Оборачиваемость кредиторки показывает период, за который компания может рассчитаться со своими долгами. Для расчета коэффициента оборачиваемости есть установленная формула: К об = себестоимость проданных товаров / среднегодовая кредиторка.

Высокое значение этого коэффициента говорит о быстроте расчетов по обязательствам, соответственно, чем он больше, тем лучше обстоит ситуация с денежными активами.

Впрочем, снижение коэффициента не всегда означает малую обеспеченность оборотными активами, так как предприятие может выплачивать долговое обязательство по графику, согласованному с кредиторами. Среднегодовое значение кредиторской задолженности рассчитывается следующим образом: КЗ среднегодовая = (задолженность на начало года + задолженность на конец года) / 2.

Также для оценки оборачиваемости используется период сбора кредиторской задолженности. ПСКЗ = (среднегодовая кредиторка / себестоимость проданных товаров) * 365.

Немаловажен для оценки также коэффициент просроченной задолженности. Он характеризует объем обязательств, по которым срок погашения истек более 3 месяцев назад.

В балансе кредиторка является одним из важнейших показателей стабильности предприятия, поэтому необходимо отслеживать ее динамику.

Неконтролируемый рост долгов может привести к фатальному для фирмы итогу.

Увеличиваем оборот в 6 раз: кейс ремонтно-отделочной компании

Почему нельзя доверять интуиции в бизнесе, как преодолевать сопротивление инновациям в коллективе и мотивировать менеджеров продавать — делимся кейсом от Владислава Белоусова, преподавателя курса «» в Нетологии.Владислав БелоусовКоммерческий директор , преподаватель курса «» в НетологииВ компанию по ремонту и отделке помещений я пришёл на позицию директора по развитию и проработал там полтора года.

У меня уже был опыт работы в рекламном агентстве и запуска собственного бизнеса по ландшафтному дизайну.

Поэтому я понимал нужды компании, её проблемы, механизмы работы с клиентами.Сфера ремонта — одна из самых доходных и перспективных, несмотря на высокую конкуренцию. Сложность отрасли в том, что большая часть сотрудников работает «в полях»: выезжает на объекты, встречается с клиентами.

Эффективность работы таких сотрудников отслеживать трудно.На тот момент ежемесячный оборот продаж компании был на уровне 2 млн рублей при среднем чеке в 200 тыс.

— в среднем 10 сделок. В штате были два оператора на телефонах в офисе и два «полевых» менеджера по продажам. Передо мной стояла задача систематизации работы отдела продаж и развития направлений деятельности компании.

С помощью комплекса несложных мер мне за полгода работы удалось увеличить оборот компании в 6 раз.

Самые характерные черты сферы ремонта являются одновременно и самыми большими проблемными точками компании:

  1. отсутствие навыков коммуникации у менеджеров;
  2. интуитивный подход ведения продаж;
  3. консервативный подход к организации работы отделов.

В отделе продаж компании были такие же сложности, и я бросил все усилия на их решение.Старая модель управления отделом продаж была чисто интуитивная:

  1. контекстная реклама;
  2. пара операторов в офисе обрабатывает заявки;
  3. пара продавцов-замерщиков на объектах договаривается с клиентами.

Заказчики приходили с контекстной рекламы, но в компании не было никаких стандартов работы, систем отчётности и учёта. Операторы обрабатывали заявки так, как считали нужным.

Менеджеры по продажам выезжали на встречи и предлагали только те услуги, которые сами знали и умели оказывать.

При этом отсутствовали CRM, контроль со стороны руководства, описанные процессы и отчётность.В компании была анархия:

  1. каждый делал то, что считает нужным, и как захочется, а не как надо;
  2. команда не сформулировала точки роста компании;
  3. не выявили слабые места продукта.

При такой схеме работы у менеджеров по продажам был большой процент отказов. Конверсия первоначальных обращений во встречи была на уровне 16‒18%.

Реклама даёт входящий поток заявок, тратится бюджет, но конверсия всё равно низкая.Большинство российских ремонтных компаний — это малый и средний бизнес. В таких фирмах на должность менеджеров по продажам часто переходят специалисты из сферы ремонта. Это люди, которые хорошо разбираются в предлагаемых услугах, имеют квалификацию для консультации клиента и необходимых замеров при выезде на объект.При этомтакие менеджеры не понимают, как строится процесс продажи.

То есть они могут ответить на прикладные вопросы о ремонте, провести замеры, но им сложно грамотно выстроить коммуникацию с потенциальным клиентом для завершения сделки.Заменить таких продавцов проблематично: должны быть специфические знания сферы, прокачанные навыки коммуникации, располагающий внешний вид и желание работать в команде.

Сотрудников с таким набором качеств найти сложно.С операторами была аналогичная ситуация: стоимость сотрудника идёт по низшей планке рынка.

Как следствие — низкая квалификация в совокупности с отсутствием системы обучения.

Но повысить стоимость сотрудника невозможно, потому что это слишком дорого в перерасчёте на прибыль.Сотрудники отдела продаж могли максимально наглядно описать характеристики продукта компании на словах. Однако отсутствовали какие-либо презентационные материалы, а коммерческие документы давно не обновлялись.Клиент мог легко уйти на этапе рассмотрения предложения, так и не увидев красивую упаковку товара.Это снижало общую конверсию в покупку.В первую очередь мы стали искать причину низких показателей.

Сразу убрали фактор репутации и цены, потому что качество работ и цена были на объективно хорошем уровне. Но потенциальные клиенты всё равно уходили к конкурентам.Решили проверить работу менеджеров и организовали прослушивание звонков. В результате выяснили, что потери идут на каждом этапе воронки продаж:

  1. неумение выявлять потребности клиента, презентовать услуги, создавать ценность предложения и отрабатывать возражения.
  2. необученность менеджеров техникам продаж;
  3. незнание особенностей продукта;

Так мы поняли, что продажи нужно систематизировать — внедрить определённые правила и процедуры контроля с целью регулирования работы сотрудников и оперативного реагирования, если что-то пойдёт не по плану.

Запустили AmoCRM — продукт с базовой функциональностью, который просто и быстро внедряется и поддерживает функции, необходимые на первых этапах.

Затем подключили IP-телефонию, раздали полевым продавцам FMC-симки и обязали звонить клиентам только с них.На основании анализа типичных возражений клиентов и опыта прошлого общения менеджеров с клиентами мы обновили скрипты для операторов и начали слушать звонки. При разработке скриптов учитывались УТП компании и чёткое описание предложения.

Разговор строился по этапам продаж: от выявления потребностей клиента до отработки возражений и закрытии на результат — встреча или заключение сделки.Внедрили речевые модули для «полевых» продавцов. На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.

На этом этапе встретили естественное сопротивление: продавцы не привыкли вести переговоры строго по листу и не понимали необходимость использования скриптов.

При внедрении новых технологий в компанию со сформировавшимся штатом нужно быть готовым к сопротивлению сотрудников. И здесь задача руководства — определить, кто готов работать по новым правилам, а кто нет. Во многих случаях приходится расставаться с частью команды.Из-за отсутствия системности «полевые» продавцы находились под меньшим контролем, чем операторы в офисе.

Поэтому мы кардинально изменили воронку продаж.Если продавец не подписывал контракт прямо на встрече, лид возвращался в офис, где оператор его «дожимал» до заключения сделки. Так мы стимулировали продавцов подписывать больше контрактов прямо на встрече с клиентом.

Плюс привязали операторов к финансовым результатам компании: получали вознаграждение за «дожатых» клиентов.Также мы внедрили контроль качества после встречи с клиентом, который осуществляли операторы. Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента.
Это позволило выявить слабые места и ошибки в работе «полевых» сотрудников и дало возможность «дожимать» клиента. Начали контролировать, что говорят продавцы и как себя ведут с клиентами.

Для этого организовали несколько тайных закупок.

Специфика ремонтной отрасли в том, что в «полях» работают в качестве менеджеров специалисты из отрасли. И многие из них имеют свои ресурсы для проведения большей части работ по договору.Большая сложность в работе с полевым сотрудником заключается в том, что невозможно проконтролировать его работу:

  1. предложил ли подходящие услуги;
  2. как он себя вёл на встрече, выслушал ли клиента;
  3. дал ли какие-то советы;
  4. насколько тактично и вежливо менеджер взаимодействует с клиентом.

Такие моменты невозможно выявить без использования технологии тайного покупателя. Даже если с менеджером выезжает кто-то из руководства, поведение на встрече может отличаться от обычного, когда менеджер общается с клиентом один.

Необходимо было понять, почему люди не заключают договор после встреч, чтобы в дальнейшем проработать эти причины.Тайным покупателем мог быть любой человек, который хотя бы примерно понимает, что нужно проверять у менеджера по продажам.

Мы не привлекали специальные агентства — это очень дорого. Провести исследование нам помогли знакомые и друзья за бесплатно.Тайному покупателю выдавался чеклист из 25 пунктов: приветствие, пунктуальность менеджера, что говорил менеджер на встрече, что продавал, как он себя вёл, ответил ли он на все вопросы покупателя, что говорил о конкурентах и другие.

То есть это были базовые вопросы, которые не требуют специальных знаний и их легко проверить по чеклисту.Далее мы сверяли результат с эталоном поведения, который мы посчитали оптимальным для такой компании.По результатам проведения тайных закупок выяснили, что частично менеджеры не отрабатывают клиента по технике продаж.

Часть сделок предлагают заключать в обход договора с фирмой — как с частным лицом.Дальше мы работали с каждым менеджером индивидуально: беседовали, делали предупреждения, что если сотрудник не начнёт работать по эталону, придётся с ним расстаться. Чтобы отследить качество работы менеджера после такой беседы, компания стала использовать тайных покупателей на постоянной основе в качестве операционного контроля.Такие несложные в реализации методы, как использование тайных покупателей и контроль качества операторами, позволили систематизировать и контролировать работу «полевых» сотрудников.У персонала была хорошая техническая экспертность, но в части навыков продаж всё было печально.При введении первых изменений часть сотрудников может не выдержать и уволиться.

Важно в этот момент не оставить отдел без рабочих рук.

Поэтому мы начали формировать кадровый резерв: открыли вакансии операторов и продавцов, создавая при этом дополнительный соревновательный момент для работающих сотрудников.За счёт кадрового резерва сменили одного продавца и одного оператора, которые не приняли нововведений.

Также расширили штат с двух менеджеров в «полях» до шести человек, а операторов на смене — с двух до пяти.За полгода в процессе формирования нового штата сотрудников мы перебрали много менеджеров, и какое-то время была текучка персонала. Но в итоге удалось сформировать сильную команду.Для мотивации мы ввели в отделе продаж приоритетное распределение заявок на продавцов с лучшим результатом. Почти сразу внедрили стандартное ABC-сегментирование клиентов, то есть научили операторов делить клиентов на 3 сегмента.

Сегментация проводилась в системе «Битрикс24». И когда штат отдела продаж окончательно сформировался, подключили распределение клиентской базы между продавцами в соответствии с этими сегментами.Клиентов А-уровня, наиболее готовых к сделке, отдавали лучшим менеджерам, чтобы минимизировать риск потери «горячего» клиента. Логично, что таким клиентам нужен самый лучший сервис.

Сделка заключалась максимально быстро, и количество допродаж тоже увеличилось.Сегмент B-уровня был проходным и включал в себя общую массу всех клиентов.Сегмент C-уровня — это клиенты с наименьшей вероятностью заключения сделки. Таких клиентов отдавали худшим менеджерам по продажам:

  1. мотивация менеджеров, чтобы они стремились работать лучше.
  2. эти лиды не особо жалко, если не закроются;

Если менеджер входит в число лучших сотрудников, он получает лучшие заявки ⟶ большее вознаграждение. Кроме того, это позволило разгрузить лучших продавцов, а также обезопасило компанию от рисков потерять хороший лид с большим чеком и большой вероятностью заключения сделки.С шестью менеджерами стало возможным внедрение соревновательного элемента в работу.

Приоритизация назначения лидов заработала в полную силу, а конверсия у продавцов начала расти. И тогда начали выделять квартальный бонус лучшему продавцу.Ежедневно мы рассылали всем сотрудникам отдела по почте рейтинг с лучшими продавцами и данными по зарплате всех продавцов, чтобы соревновательный эффект не угасал.Ввели жёсткие требования к продавцам и операторам.

Тех, кто не выполнял требования по конверсии два месяца подряд, увольняли.После формирования стабильной команды из 13 человек (5 операторов, 1 старший оператор, 7 «полевых» продавцов) наняли администратора отдела продаж.Финальным решением стала организация регулярных встреч продавцов и операторов.

Сначала встречи проходили 2 раза в неделю, потом — 1 раз.Удалось наладить коммуникацию бэк-офиса и менеджеров, чётко обозначать слабые места и текущие проблемы, а также проговаривать пути их решения.Профессия

  1. Научитесь организовывать работу отдела так, чтобы сотрудники не выгорали и увеличивали доход бизнеса
  2. Вместе с экспертами разберёте кейсы известных компаний: оцените удачные решения и те, которые не сработали
  3. Освоите инструменты, которые помогут продавать не по наитию, а на основе данных

Когда конверсия со встреч менеджеров с клиентами окончательно зафиксировалась на уровне 30‒33%, мы начали работу над полноценной упаковкой продукта.Для этогонаняли дизайнеров, которые создали дополнительные презентационные материалы, подобрали образцы, варианты дизайнов, а также переупаковали все коммерческие документы. Раньше на это у компании просто не хватало времени и ресурсов.В итоге после переупаковки продукта клиенты перестали «отваливаться» на этапе рассмотрения материалов.Отдел продаж вырос с 4 до 13 сотрудников. У компании появился кадровый резерв на постоянной основе.За счёт введения скриптов и системы контроля у операторов выросла конверсия с первого контакта во встречи с 10% до 50%.

То есть половина зашедших лидов превращалась в назначенные встречи. Конверсия в продажи после проведения встреч с менеджерами увеличилась с 16‒18% до 30‒33%. Если раньше каждая пятая встреча закрывалась на сделку, то теперь этот показатель вырос до каждой третьей встречи.

Это достаточно высокий показатель для отрасли ремонта и отделки.Увеличили ежемесячный оборот компании с 2 до 12 млн рублей. Средний чек сохранился на уровне 200 тыс.Количество сделок увеличилось, так как теперь появились и более дешёвые услуги (до 50 тыс. руб.), и более дорогие (до 600 тыс.

руб.). В среднем количество сделок увеличилось с 10 до 60 в месяц.Увеличение показателей конверсии позволило снизить маркетинговую стоимость сделок. Бюджет на маркетинг также вырос ⟶ увеличился поток заявок.Расходы компании на расширение штата, технологические внедрения, смену процессов, дизайн и прочие административные расходы существенно не повлияли на маржу — она так и осталась на оптимальном уровне в 30‒40% до уплаты налогов.Действия по внедрению изменений в работу компании выглядят простыми. На этапе запуска бизнеса руководитель задумывается о структуре и контроле отдела продаж и знает, какая должна быть конверсия.

Однако на практике часто оказывается, что организация работы отдела проходит либо интуитивно, либо слишком быстро, чтобы сразу всё систематизировать.Руководителям важно останавливаться на определённом этапе развития отдела продаж, оглядываться на процессы и проверять, правильно ли организована система, есть ли контроль персонала, как выстроена мотивация сотрудников. Если такую проверку проводить хотя бы иногда, то обороты и выручку с продаж можно повышать постоянно.Изначально материал опубликован на .ЧИТАТЬ ТАКЖЕМнение автора и редакции может не совпадать.

Последние новости по теме статьи

Важно знать!
  • В связи с частыми изменениями в законодательстве информация порой устаревает быстрее, чем мы успеваем ее обновлять на сайте.
  • Все случаи очень индивидуальны и зависят от множества факторов.
  • Знание базовых основ желательно, но не гарантирует решение именно вашей проблемы.

Поэтому, для вас работают бесплатные эксперты-консультанты!

Расскажите о вашей проблеме, и мы поможем ее решить! Задайте вопрос прямо сейчас!

  • Анонимно
  • Профессионально

Задайте вопрос нашему юристу!

Расскажите о вашей проблеме и мы поможем ее решить!

+